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Von der Zeitarbeit zur Personaldienstleistung – Auslagerung, Headhunting

In jeder Branche ist qualifiziertes, motiviertes und engagiertes Personal ein kritischer Erfolgsfaktor – für KMU genauso wie für international agierende Konzerne. Doch die Arbeitswelt verändert sich in Zeiten der Digitalisierung zunehmend, mit Konsequenzen für Arbeitnehmer, Arbeitgeber und Personaldienstleister. Gerade letztere müssen sich und ihr Selbstverständnis verändern, sich den neuen Realitäten stellen und als Konsequenz ihre Werkzeuge nachschleifen, um für die Zukunft gerüstet zu sein und im Wettbewerb zu bestehen.
 

Der Arbeitsmarkt im Wandel
Viele Jahre und Jahrzehnte war die Situation auf dem Arbeitsmarkt für Arbeitgeber sehr komfortabel: Unternehmen konnten bei der Suche nach einem geeigneten Kandidaten aus den Vollen schöpfen, konnten sich Bewerber aussuchen, die Konditionen bestimmen. Das hat sich nachhaltig und dauerhaft geändert, denn der ehemalige Arbeitgebermarkt hat sich dauerhaft zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt. Nicht nur der demographische Wandel zeigt hier zunehmend seine Wirkung, auch Informationen über Arbeitsbedingungen, Konditionen, Wertschätzung und gehaltene oder gebrochene Versprechen bei einem Arbeitgeber werden beispielsweise durch soziale Netzwerke schneller publik gemacht, als das offline möglich wäre.
 

Für Personaler im Unternehmen bedeuten diese Veränderungen, dass sie sich nicht mehr alleine auf die Zugkraft des Unternehmens, der Position oder des Salärs verlassen können. Sie müssen vielmehr direkter auf die individuellen Anforderungen und Wünsche jedes Kandidaten eingehen, und das bereits ab oder sogar vor dem ersten Kontakt. Eine positive Candidate Experience nimmt an Bedeutung zu, denn auch im Personalmarketing gilt: Ein zufriedener Kandidat wird vielleicht über seine positiven Erfahrungen berichten, sie mit anderen teilen, während ein unzufriedener Kandidat mit hoher Wahrscheinlichkeit seine negativen Erfahrungen mitteilen wird. Bad News run fast.
 

An den Herausforderungen wachsen oder outsourcen
Entweder können Unternehmen versuchen, diese neuen Rahmenbedingungen in den bestehenden Strukturen zu etablieren und die Herausforderungen aus eigener Kraft zu bewältigen. Oder sie gehen den Weg der Auslagerung, suchen sich Dienstleister, die strukturell und personell besser aufgestellt sind, um über diese Externen neue Mitarbeiter einzuwerben und zu gewinnen. Einen Königsweg gibt es dabei nicht, vielmehr muss jedes Unternehmen für sich kritisch prüfen, ob die Möglichkeit besteht, die eigenen Strukturen von Grund auf zu verändern, oder eben nicht. Oder nicht in dem Maße und der Geschwindigkeit, wie sich der Arbeitgebermarkt in einen Arbeitnehmermarkt verändert.
 

Outsourcing beim Recruiting war lange Zeit auf gewerbliche Mitarbeiter fokussiert, zur Abdeckung von Produktionsspitzen oder zur temporären Kompensation von Personalengpässen. Dieser klassische Scope der Zeitarbeit ist auch heute noch aktuell, allerdings mit einem zunehmenden Wettbewerbsdruck, erwachsen aus einem immer größeren Angebot an Zeitarbeitsvermittlern.
 

Der andere Fokus lag und liegt auf Führungskräften und Managern, also dem klassischen Headhunting mit Erfolgsprovision für den Vermittler. Auch hier herrscht ein reger Wettbewerb, der noch durch die Tatsache verschärft wird, dass die Zielgruppe für diese Dienstleistung sowohl bei den Arbeitgebern als auch bei den potentiellen Kandidaten relativ überschaubar ist.
 

Für alle anderen Arbeitnehmer und Bewerber, also für die breite Masse von kaufmännischen, festangestellten gewerblichen Arbeitskräften, Auszubildenden, studentischen Hilfskräften oder Facharbeitern war und ist in der Regel die interne Personalabteilung verantwortlich, ebenso für die Auswahl und Betreuung von Zeitarbeitsunternehmen oder Headhuntern. Mit jeweils stark divergierenden Anforderungen und verbunden mit einem hohen Erfolgsdruck von Seiten der operativ Verantwortlichen, die eine klare Erwartungshaltung formulieren und delegieren.
 

Make-or-buy 2.0 – Recruitment-Outsourcing
Dieser steigende Druck führt dazu, dass immer mehr Unternehmen im gesamten Bereich der Personalbeschaffung ein Make-or-buy-Szenario bewerten. Sie entscheiden also, ob das Recruiting ganz oder teilweise an einen externen Dienstleister vergeben wird, um die Personalabteilung für interne Anforderungen wie die strategische Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildungs- und Nachfolgeplanungen freizustellen. Gefördert wird diese Entwicklung auch dadurch, dass lange bewährte Methoden und Werkzeuge für die Personalbeschaffung (Schaltung von Stellenanzeigen, Betreuung eines eigenen Karriereportals, Teilnahme an Jobmessen usw.) nicht mehr so effektiv wie früher sind, sie stumpfen zunehmend ab.
 

Damit rücken Personaldienstleister immer stärker in den Fokus und können sich mit guten Leistungen neue Kundenpotentiale erschließen und sichern. Das setzt jedoch voraus, dass diese das Gesamtthema ganzheitlicher betrachten und behandeln als ein überforderter Personaler und nicht versuchen, den Arbeitsmarkt mit den gleichen stumpfen Werkzeugen zu bearbeiten. Denn Personaldienstleister bieten aus Sicht der Arbeitnehmer nichts anderes an als ein Jobangebot in einem Unternehmen; wollen sie anders, besser wahrgenommen werden, müssen sie also Mehrwerte bieten, sowohl für das Unternehmen wie auch für Arbeitnehmer.
 

Aus Sicht des Unternehmens ist der Mehrwert klar definiert: Der Personaldienstleister erfüllt sein Versprechen, geeignete Kandidaten zu finden und vorzustellen und entlastet damit die Personalabteilung, was sich wiederum wirtschaftlich in Form von Kosteneinsparungen bewerten lässt. Je schneller und einfacher dieses bei einer Vakanz geschieht, desto größer ist der Mehrwert für das beauftragende Unternehmen und desto größer wird dessen Bereitschaft sein, auch zukünftig mit diesem Dienstleister zusammenzuarbeiten.
 

Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass der Personaldienstleister auch für Arbeitnehmer Mehrwerte bietet, denn nach einer erfolgreichen Vermittlung ist immer auch vor einer neuen Vermittlung. Es gilt also, die eigenen Prozesse nicht nur auf die Arbeitgeberperspektive zu optimieren, sondern auch auf Arbeitnehmer attraktiver zu wirken als der Arbeitgeber direkt.
 

Schärft die Werkzeuge, trainiert den Umgang damit
Um diese Ziele zu erreichen, müssen Personaldienstleister ihr Selbstverständnis verändern und sich sowohl gegenüber den zahlenden Auftraggebern als auch gegenüber den Kandidaten als wertschätzender, kompetenter Partner präsentieren. Es beginnt damit, nicht die gleichen stumpfen Werkzeuge zu verwenden, sondern diese nachzuschleifen, zu miniaturisieren und an den eigenen handwerklichen Skills zu arbeiten, um sie möglichst effizient einzusetzen.
 

Das beinhaltet die proaktive Suche nach Kandidaten, die über die reaktive Schaltung von Anzeigen hinausgeht, etwa durch die Erweiterung des Suchradius auf die sozialen Netzwerke und die Ansprache von Kandidaten, die nicht aktiv auf der Suche sind, aber die erforderlichen Kompetenzen besitzen.
 

Die eigene Dienstleistungsfunktion muss bilateral verstanden werden, die Prozesse und Tools müssen darauf ausgerichtet werden, sowohl Kandidaten als auch Auftraggeber zu begeistern und damit zu überzeugen. Wer sich nur auf eine Seite konzentriert, verliert auf lange Sicht an Bedeutung, denn entweder fehlen Aufträge und damit Umsatz oder es fehlen geeignete Kandidaten, um die Aufträge zu erfüllen und den Umsatz zu realisieren. Darum gilt es, Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln und auszubauen – und diese sind im Personalbereich sowohl technischer Natur (Jobportale, Bewerbermanagement, Big Data-Analysen, Recruiting-SEO) als persönliche Kompetenzen (Wertschätzung, Persönlichkeit, Ehrlichkeit).
 

Generell ist die Unternehmenswebseite für die meisten Schul- oder Hochschulabsolventen eine wichtige Informationsquelle, ebenso die Präsenz des Unternehmens in den sozialen Medien. Eine eigene Karriereseite, ein Unternehmensprofil auf Karrierenetzwerken wie Xing oder LinkedIn, ein Videoblog auf YouTube bieten die Chance, sich bei einer jungen und netzaffinen Zielgruppe ins Gespräch zu bringen und Informationen auf Augenhöhe zu vermitteln.
 

Christian Praetorius war nach seiner Ausbildung zum Controller (IHK) lange Jahre im Controlling verschiedener Unternehmen tätig.
Studium an der SRH Hochschule für Wirtschaft und Logistik und seit 2012 als freiberuflicher Autor, unter anderem zu HR- und BWL-Themen.

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